COME GESTIRE UNA RETE IN FRANCHISING

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INTRODUZIONE

Come gestire una rete in franchising – Dopo il nostro articolo su come creare una rete in franchising, abbiamo ricevuto diverse richieste di approfondimento su un altro aspetto dell’affiliazione commerciale che, nella prassi, si rivela particolarmente problematico. Quello delle corrette modalità di gestione della rete in franchising.

In tempi di fatturati elevati ed utili consistenti, infatti, solitamente non si registrano particolari problemi. Ma quando, in un periodo di crisi economica, i fatturati languono, e gli utili non si vedono, ecco che le parti trovano numerose ragioni di frizione.

Da parte del Franchisee la casistica rivela fattispecie ricorrrenti: il know how non è ritenuto adeguato; l’assistenza o la formazione non sono ritenute conformi a quanto previsto dal contratto; l’offerta di beni o servizi al dettaglio non è ritenuta performante; le royalties sono ritenute troppo alte rispetto al mutato contesto, oppure gli incassi non sono sufficienti per pagarle. Ciò fino ai casi più gravi, ove il Franchisee lamenta la concorrenza sleale del Franchisor, che si consumerebbe attraverso vendite dirette on line, oppure anche mediante violazioni dell’eventuale esclusiva territoriale del Franchisee.

Non meno ricorrenti le doglianze del Franchisor: l’inadempimento del Franchisee all’obbligo di pagare le royalties è senz’altro la doglianza più frequente. Ma anche da questa parte si possono lamentare illeciti del Franchisee anche più gravi: la gestione del punto vendita in modo difforme da quanto prescritto dal contratto di franchising; la vendita di prodotti a marchio di concorrenti, o la violazione dell’esclusiva di altri affiliati

IL SILENZIO DELLA LEGGE FRANCHISING

La Legge 129/2004 non si occupa affatto dell’aspetto “esecutivo” del rapporto. Non dice quale debba essere il comportamento delle parti in corso di esecuzione del contratto, nè chiarisce quali possano essere le ragioni che legittimano Franchisor o Franchisee a chiedere lo scioglimento del contratto di franchising.

IL CONTRATTO DI FRANCHISING È LA “BUSSOLA” DEL RAPPORTO

E’ evidente, a questo punto (visto che la Legge Franchising disciplina essenzialmente la formazione del contratto), che il contratto di franchising (insieme ai suoi allegati) rappresenta il “momento” essenziale nel quale Franchisor e Franchisee delineano il perimetro dei rispettivi diritti ed obblighi.

E’ chiara, quindi, l’importanza di un contratto di franchising il più possibile completo ed esaustivo, che disciplini in modo esauriente (e chiaro) ciò che le parti possono (e ciò che le parti NON possono) fare in corso di esecuzione del rapporto.

GLI ASPETTI CRITICI DEL RAPPORTO

E veniamo, così, agli aspetti critici del franchising, che, senza nessuna pretesa di esaustività, possiamo tentare di elencare parzialmente qui di seguito, ribadendo la necessità che tali aspetti siano specificamente disciplinati nel contratto di franchising.

LE VIOLAZIONI IMPUTATE AL FRANCHISEE

Al Franchisee viene solitamente addebitato:

  • il mancato pagamento delle royalties: il contratto deve adeguatamente specificare quali conseguenze derivano da tale comportamento, ed il Franchisor deve adottare, di fronte ad eventuali violazioni, un comportamento il più possibile “uniforme”. No, quindi, alla presenza, nella rete, di affiliati cronicamente morosi, mentre ci si dimostra “inflessibili” solo con taluni di essi;
  • il mancato adeguamento del Franchisee alle prescrizioni del Franchisor: la quasi assoluta identificazione che è alla base del contratto di franchising tollera una certa “compressione” (non “eliminazione”) dell’autonomia di impresa del Franchisee. Ma il Franchisee deve conformarsi alle procedure operative del Franchisor, e deve fare tutto ciò che il contratto stabilisce al fine di fornire un’immagine unitaria. E il contratto deve chiaramente indicare quali siano le conseguenze di eventuali comportamenti difformi;
  • la concorrenza sleale del Franchisee: accade a volte che il Franchisee inserisca tra i propri prodotti e servizi quelli di marchi concorrenti. Non vi è dubbio che tale violazione è gravissima, tale da pregiudicare ogni rapporto fiduciario tra Franchisor e Franchisee, e che essa impedisce la prosecuzione, anche soltanto temporanea, del rapporto contrattuale. Pertanto, il contratto dovrà disciplinare questo aspetto nel modo più preciso e rigoroso possibile;
  • più rara, ma riscontrata, la violazione, da parte del Franchisee, dell’esclusiva di altri affiliati: comportamento, questo, pericolosissimo per l’unità della rete di franchising, poiché non mina soltanto il rapporto fiduciario tra affiliati. Esso incide anche su quello tra affiliati in genere e Franchisor, al quale può essere addebitata (dagli affiliati “danneggiati”) una inidonea gestione della rete.

LE VIOLAZIONI IMPUTATE AL FRANCHISOR

La casistica giurisprudenziale evidenzia una serie di criticità su come gestire una rete in franchising, spesso addebitate al Franchisor:

  • l’assenza di know how o la sua inconsistenza. E’ il caso del cosiddetto “Franchisor apparente “, ossia l’imprenditore che non ha i requisiti per lanciare una rete di franchising sul mercato, eppure si “improvvisa”, con risultati spesso rovinosi;
  • la mancata formazione, assistenza o consulenza agli affiliati. Si tratta, a ben vedere, di una conseguenza dell’assenza di know how: il “vero” Franchisor sa anche come prestare assistenza e come dare formazione agli affiliati;
  • ricavi difformi da quanto indicato nell’eventuale business plan: difformità macroscopiche, in un sistema ben progettato ed adeguatamente testato,
  • la “difformità” della rete: punti vendita con caratteristiche totalmente diverse (alcuni in centro storico, altri in centri commerciali, alcuni di una certa metratura, altri di metratura più ampia, alcuni con un allestimento, altri con un allestimento differente). Anche in questo caso, probabilmente, il vizio risiede nella progettazione iniziale della rete di franchising;
  • l’inadeguatezza delle forniture di beni e/o servizi, come la formazione agli affiliati: un’ulteriore conseguenza, solitamente, di una programmazione inadeguata o, comunque, di un’espansione non “scientificamente” pianificata.
  • la violazione dell’esclusiva del Franchisee: il tema è estremamente attuale, e spesso ricorrente: talvolta, infatti, il Franchisor effettua vendite on line, che per la loro stessa natura possono generare “sovrapposizioni” con l’esclusiva territoriale preventivamente concessa al Franchisee. E’ bene che il contratto disciplini specificamente questo aspetto, e la eventuale facoltà del Franchisor di effettuare vendite on line;
  • l’imposizione dei prezzi di vendita al dettaglio: il Franchisor non può imporre i prezzi al Franchisee (art. 2, L. 287/1990). Può soltanto fornire un listino di prezzi “consigliati”, ma non può operare una compressione così critica dell’attività di impresa e dell’autonomia del Franchisee.

IL RISCHIO DI CONTENZIOSI “SERIALI”

L’importanza dei suggerimenti esposti sopra è evidente: eventuali deficit su aspetti “strutturali” della rete in franchising, infatti, espongono il Franchisor al rischio che eventuali contenziosi vengano replicati in modo “seriale”, con effetti perniciosi sull’intera rete e sul progetto di business del Franchisor.

Per questo è essenziale, per il Franchisor, richiedere l’assistenza legale, nella gestione della rete in franchising, di un Avvocato esperto in materia di contratto di franchising.

A cura dello Studio Legale Adamo

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