Pepsi. Quando il design firma l’innovazione.

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Mauro Porcini, senior vice president e chief design officer di PepsiCo

Beesness incontra Mauro Porcini, senior vice president e chief design officer della multinazionale americana. Il manager spiega le caratteristiche chiave di questa nuova figura professionale e il suo valore aggiunto

Beesness incontra Mauro Porcini, senior vice president e chief design officer di PepsiCo, per parlare di innovazione e, in particolare di Design Thinking e approccio Design Oriented. Il manager è infatti il primo a ricoprire questa professionalità chiave nel colosso del beverage a stelle e strisce e ne spiega le caratteristiche fondamentali e il valore aggiunto.

Come è avvenuto l’incontro con PepsiCo?

Sono entrato in azienda cinque anni fa, in un periodo in cui le grandi corporation stavano cercando di capire come affrontare i mercati in uno scenario completamente nuovo. In particolare, l’esigenza di PepsiCo era quella di costruire e sviluppare i propri brand attraverso nuovi percorsi, realizzando processi innovativi differenti. La visione di questo nuovo approccio era promossa attivamente dai vertici aziendali a iniziare dall’a.d. Indra Nooyi. Si erano resi conto che avevano bisogno di portare in azienda un designer che fosse in grado di guidare l’innovazione, e quella scelta cadde su di me, anche perché ero già chief design officer da circa dieci anni in 3M. La mia esperienza pregressa si incastrava bene in questo nuovo scenario: costruire una cultura del design partendo da zero, consapevole delle tipiche problematiche che possono esserci in un’azienda di quelle dimensioni.

All’inizio, non sapevamo esattamente che forma avrebbe preso questa collaborazione all’interno di PepsiCo o quante persone avremmo portato a bordo. Ma sapevamo che servivano nuove competenze e soprattutto un nuovo mindset, che potesse espandere le attuali capacità dell’azienda. Un mindset che fosse focalizzato sulle persone, consumer centric, e che facesse leva sugli strumenti tipici delle comunità del design con lo scopo di creare esperienze uniche e rilevanti per i consumatori a contatto con i nostri brand. Quello che sicuramente mi ha aiutato, oltre alla mia esperienza in 3M, è stato il fatto che non fossi il tipico designer. Prima di allora, infatti, avevo ricoperto più ruoli, ero stato imprenditore e avevo sviluppato competenze traversali in ambito design. Tutto ciò mi permetteva di avere una visione ampia sulle cose, un approccio olistico alla strategia aziendale dove il design era, ed è, il punto focale.

Chi è il chief design officer e in che modo ci si può preparare per ricoprire questo ruolo?

Il chief design officer (cdo) è qualcuno che comprende a pieno l’azienda e la sua complessità, dal marketing all’ambito, capisce le persone. Abbiamo una tendenza naturale a chiederci cosa desideri la gente e come, eventualmente, tradurre queste “aspettative” in prodotti tangibili ed esperienze memorabili. Quello che ci guida è fare qualcosa di straordinario per le persone. Vogliamo realizzare brand, prodotti o servizi che migliorino la vita dei consumatori. Il nostro ruolo in azienda può essere considerato come quello di facilitatori tra il business e la società. Lavoriamo per tradurre ciò che è rilevante per le persone in ciò che è rilevante per l’azienda.
Per fare questo, utilizziamo le nostre abilità di disegnare, fare prototipi, creare, accelerare e facilitare il processo di innovazione all’interno dell’azienda. Il cdo incarna queste competenze e attitudini, e deve avere una visione complessiva del business così da poter interloquire con le diverse funzioni aziendali in maniera costruttiva, avendo sempre in mente l’interesse del consumatore.

Il chief design officer (cdo) è qualcuno che comprende a pieno l’azienda e la sua complessità, dal marketing all’ambito, capisce le persone.

In che modo un’azienda misura le performance del chief design officer?

È un tema complesso e comunque, a mio giudizio, occorre porsi un limite temporale minimo di tre anni per valutare l’impatto di una simile professionalità sulla struttura e sulla crescita aziendale.

Volendo, comunque, citare le metriche principali:

  • Impatto sulla relazione con i consumatori, ovvero in che modo migliora la conversazione con i clienti sia a un livello B2B che B2C a beneficio di entrambi (di cosa si parla, quali insights si ottengono…)
  • Consumer engagement, ovvero come i consumatori reagiscono alle iniziative aziendali (aumento dei commenti, delle richieste…). I social media sono un ottimo luogo in cui fare queste analisi
  • Impatto sull’innovazione, che si traduce in un numero di lanci di successo ottenuti
  • Impatto sul valore del marchio
  • Produttività, per esempio la riduzione dei costi logistici oppure l’aumento esponenziale del fatturato a fronte di investimenti minimi, marginali, sulla qualità dei prodotti. Allo stesso modo, i tempi che intercorrono tra l’innovazione e il suo lancio sul mercato, con lo scopo di ridurli. Tuttavia, per quante metriche si utilizzino, la verità è che quando un’azienda offre valore ai propri consumatori grazie a un approccio design oriented, diventa evidente la differenza di risultato che si è prodotta. Si percepisce un cambio di reazione e di interazione con i propri clienti.

Quali sono le figure chiave per implementare una design vision?

È un mix variegato di professionalità. Qui in PepsiCo, per esempio, siamo circa 170 persone su diversi design centers (New York City, Dallas, Chicago, Londra, Città del Messico e Mosca) e sono rappresentate oltre 35 nazionalità differenti. Dovendo dare un primo punto, è molto importante inglobare nel team quanta più diversità possibile. Personalmente, ho bisogno di persone che considerino il design come leva strategica per far crescere il business, quindi non una competenza fine a se stessa, ma una professionalità integrata con gli obiettivi aziendali. Quello che cerco nei designer è un approccio olistico, trasversale, per questo li spingo sistematicamente a fare esperienze diverse, anche in ambiti per cui non hanno studiato o non si sono ancora formati. Qui in PepsiCo abbiamo diversi profili: industrial designer, graphic designer, experience designer, interior designer. A tutti è richiesto di fare qualcosa che vada al di là della propria area di specializzazione. Solo in questo modo possiamo costruire esperienze complete che si esprimono in tutti i touch point che ci mettono a contatto con le persone, sia nel mondo digitale che in quello fisico. Una delle aree chiave è rappresentata dalla parte design innovation & strategy, ovvero quella che può davvero cambiare le regole del gioco guidando l’innovazione e anticipando i bisogni futuri. Lo fa studiando i trend, la società, facendo prototipi innovativi, e via dicendo.

Quello che cerco nei designer è un approccio olistico, trasversale.

 

Su quali figure si concentrerebbe per rendere design oriented anche le piccole e medie imprese?

Se fossi in una piccola azienda cercherei di identificare quanto prima figure di questo tipo, capaci di utilizzare il design come leva strategica per l’innovazione e al tempo stesso preparate sotto più punti di vista. Ora, per fare un esempio pratico. Ipotizziamo che un’azienda possa assumere fino a quattro designer. Quelli che porterei dentro sono: una figura strategica, descritta sopra, che sappia fare da coordinatore tra i designer e il resto dell’azienda, comprendendo a pieno il mercato di riferimento. A seguire, prenderei un industrial designer, un graphic designer e un esperto digitale. Se l’azienda può permettersi solo la figura strategica, allora potrà lavorare con esperti esterni, freelance, scelti e coordinati dal chief design officer. Chiaramente, più si è piccoli e più è necessario far convergere le professionalità, ma questo non limita il potenziale dell’azienda se, con la giusta figura a monte, crea collaborazioni di valore sul mercato.

 

Video intervista a Mauro Porcini, a cura di Patrick Abbattista

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