COME CREARE UNA RETE IN FRANCHISING

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INTRODUZIONE

Come creare una rete in franchising di successo – La progettazione della rete in franchising – Cerchiamo di rispondere con questo articolo ai molti quesiti che ci giungono sul punto. Si tratta ovviamente di una risposta sommaria, sia perchè l’operato del professionista esperto di franchising è indispensabile per creare un franchising network, sia perché gli accorgimenti da adottare variano naturalmente nel singolo caso.

Possiamo però porre alcuni punti fermi.

COME CREARE UNA RETE IN FRANCHISING: IL PUNTO VENDITA “PILOTA”

La Legge 129/2004 stabilisce espressamente, all’art. 3, comma 2, che “Per la costituzione di una rete di affiliazione commerciale, l’affiliante deve avere sperimentato sul mercato la propria formula commerciale“.

La Legge non dice, poi, come tale “sperimentazione” debba essere effettuata, nè quanto essa debba durare. Possiamo però fare riferimento al Codice Etico Assofranchising, il quale, all’art. 2, prevede che “Prima di costituire la propria rete di franchising l’affiliante dovrà avere sperimentato sul mercato, con successo, la propria formula, per un periodo minimo di 1 anno, con almeno un’unità pilota, qualora applicabile“.

Il Codice Etico Assofranchising si applica, ovviamente, ai soli Franchisor che siano associati a tale Associazione di categoria. Esso tuttavia contiene elementi e criteri di comportamento che possono essere ritenuti, almeno in linea di principio, come condivisi sul mercato (del resto si tratta della maggiore Associazione di categoria) ed applicabili a chiunque voglia diventare un franchisor, come quello relativo al periodo minimo di sperimentazione.

L’ANALISI DI MERCATO E LA PIANIFICAZIONE DELL’ESPANSIONE

È essenziale, ai fini di una buona riuscita dell’operazione, che l’imprenditore effettui un’adeguata, e ragionevole pianificazione della costituzione del network e del suo successivo ampliamento. Una consapevole progettazione della rete di franchising

Gli obiettivi di espansione devono essere realistici. Una crescita ipertrofica della rete in franchising, magari in un arco di tempo ristretto, nella maggior parte dei casi condanna l’intera operazione all’insuccesso (basti pensare alla necessità di ampliare, parallelamente alla crescita della rete, anche l’attività di assistenza e supporto ai franchisee), spesso anche con un corollario di procedimenti giudiziali seriali.

“Piedi per terra”, dunque, ed adeguata pianificazione. Occorre avere aspettative ragionevoli che il mercato di riferimento sia in grado di supportare l’espansione che si prevede di realizzare.

PREVISIONE DELLE CARATTERISTICHE DEI PUNTI VENDITA

Altro elemento fondamentale, nell’attività di pianificazione, è la esatta determinazione delle caratteristiche dei punti vendita.

I punti vendita devono essere uniformi, con caratteristiche analoghe: la Legge Franchising è improntata al concetto di “rete”, sul presupposto che la rete si sviluppi con caratteristiche uniformi: stessa metratura, stessa tipologia e location (in centro città, in un centro commerciale, in periferia), stessi costi da sostenere, stesse attività di gestione, stessa formazione e stessa assistenza commerciale.

La valutazione circa la concessione di un’eventuale esclusiva va compiuta “a monte”, così come a monte va deciso se il Franchisor possa effettuare vendite dirette anche nelle zone di esclusiva riservate al Franchisee e, in caso affermativo, a quali condizioni.

LA DOCUMENTAZIONE PRECONTRATTUALE

Fondamentale la predisposizione di adeguata documentazione precontrattuale, che la Legge Franchising prevede venga fornita all’aspirante Franchisee almeno 30 giorni prima della conclusione del contratto. Il potenziale Franchisee deve potersi fare un’idea precisa delle caratteristiche della rete.

Quindi il Franchisor dovrà consegnare, nei termini indicati, fra l’altro i seguenti documenti:

  • copia del contratto di affiliazione commerciale o franchising e dei relativi allegati
  • copia del manuale operativo, o documentazione descrittiva del know how;
  • indicazione dei marchi impiegati nel “sistema”;
  • una lista degli affiliati operativi, e l’elenco delle variazioni intervenute negli ultimi 3 anni;
  • l’indicazione dei procedimenti giudiziari ed arbitrali promossi nei confronti del Franchisor e che si siano conclusi negli ultimi 3 anni.

L’EVENTUALE BUSINESS PLAN

Il business plan non rientra nell’elenco della documentazione che il Franchisor (e chi voglia diventare Franchisor) deve trasmettere obbligatoriamente all’aspirante Franchisee. Tuttavia nella prassi si tratta di un documento piuttosto diffuso, con il quale il Franchisor illustra all’aspirante Franchisee quali siano le potenzialità reddituali del punto vendita, e del business in generale.

Il business plan deve in primo luogo fornire una precisa rappresentazione dei costi che il Franchisee si troverà a dover affrontare, e ciò sia in relazione all’allestimento del punto vendita, sia in relazione alla sua gestione operativa. Teniamo anche conto del fatto che la Legge Franchising prevede come obbligatoria l’indicazione dell’ammontare dell’investimento nel contratto di affiliazione commerciale.

In relazione ai possibili ricavi, ovviamente, non può pretendersi esattezza scientifica. E’ però fondamentale che il business plan indichi ricavi effettivamente conseguibili dall’affiliato, e che tale indicazione consegua ad esperienze effettivamente maturate “sul campo”, e su punti vendita analoghi (sarebbe incongruo, ad esempio, prendere come metro di paragone gli incassi di un punto vendita sito in un centro commerciale, se la maggior parte dei punti vendita sono destinati ad operare in un centro storico cittadino).

IL CONTRATTO DI FRANCHISING

Per creare un franchising il contratto di affiliazione commerciale è elemento di importanza fondamentale. A prescindere dalle previsioni di natura più prettamente economica o finanziaria, per creare un franchising la parte più squisitamente “normativa” è di rilevanza essenziale, poiché il contratto è destinato a disciplinare l’intera gamma di rapporti tra Franchisor e Franchisee, anche nel “quotidiano” e nella gestione operativa.

E’ evidente a chiunque, allora, che un contratto farraginoso o in qualunque misura “carente” di disciplina, anche rispetto ad ipotesi specifiche che possono verificarsi in corso di rapporto, può essere fonte di criticità rilevantissime per l’impresa, e criticità che spesso sono destinate a divenire “seriali” (ciò poiché diversi affiliati si verrebbero a trovare nella medesima posizione).

A cura dello Studio Legale Adamo

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